Организационная структура управления

Организационная структура управления

Решения управления не должны быть стихийными. Для принятия управленческого решения должна быть поставлена проблема: несостыковка между требуемым и имеющимся состояниями субъекта производства, которая мешает процессам деятельности и развитию производства.

Процесс управления на предприятии — это нескончаемое и беспрерывное регулирование деятельности и отношений, координация рабочего персонала, нацеленная на достижение экономических планов.

Быть управленцем — нелёгкая задача. Но в настоящее время существуют люди, специально обученные для этих целей, — менеджеры по персоналу. Сейчас в организационную структуру управления должны входить основные принципы, а управляющие, в свою очередь, должны руководствоваться ими.

Эти принципы включают в себя следующие критерии:

  • сохранение дисциплины и соблюдение правил;
  • полномочия и ответственность;
  • взаимоотношения между сотрудниками регулируются в соответствии с системой иерархической цепи.

Вместе с тем каждое предприятие должно иметь порядок строгого распределения обязанностей, чтобы не возникало путаницы и конфликтов в работе. Чтобы деятельность была наиболее продуктивна, сотрудников требуется поощрять, мотивируя на более активную работу. Уважающий себя и своих работников управленец предоставит им комфортные рабочие условия и установит непредвзятое, справедливое отношение к сотрудникам. Значительными факторами в этом деле являются: правильное оформление процесса организации управления и сам процесс.

Организационный процесс

Ведущей задачей организационной структуры управления предприятием выступает систематическое координирование сразу нескольких задач и отношений между людьми, решающими их.

Этот процесс включает в себя:

  • делегирование;
  • ответственность;
  • полномочия;
  • построение организаций;
  • этапы организационного проектирования.

Делегирование — это установление стандартных взаимоотношений между сотрудниками предприятия и распределения обязанностей между ними.

Этот процесс заключается в передаче задач определённому лицу, которое берёт на себя ответственность за их исполнение. Стандартным методом выступает распределение между сотрудниками предприятия обязанностей по работе, направленной на разрешение определённых вопросов, результат и исполнение которой влияет на успех предприятия. Проще говоря, конкретное лицо или группа лиц рационально разделяют обязанности по задачам между сотрудниками, руководствуясь их возможностями для качественного выполнения работы. От работника требуется гарантия качественного выполнения поставленных задач в соответствии с занимаемой им должностью.

В полномочия сотрудника входит ограниченное право на пользование ресурсами предприятия. При приёме на работу нового сотрудника работодатель заключает с ним договор, с прозрачно прописанными условиями и полномочиями.

В целом полномочия делятся на два типа:

  • линейные — полномочия, создающие иерархическую лестницу (от начальника к подчинённому);
  • штабные — полномочия, образующие консультативный аппарат (производство разделяется руководством на отделы (штабы), в которых впоследствии распределяются полномочия).

В процесс построения организации входит передача полномочий и обязанностей руководителя. Как это происходит во внутриорганизационной структуре управления?

Линейная структура

Положительная сторона: простота и конкретность поставленных задач.

Отрицательная сторона: очень важна степень квалификации сотрудников; высокий уровень нагрузки на управляющего.

Линейно-штабная организационная структура

Положительная сторона: всё управление сосредоточено в штабах; создана группа людей, которые отвечают за консультативные мероприятия и принимают управленческие решения.

Отрицательная сторона: нет прямых распоряжений по задачам и рабочему процессу для исполнителей.

Функциональная организационная структура

Положительная сторона: открывается возможность для управления многонаправленной деятельностью; процесс углубления специализации.

Отрицательная сторона: медленное принятие управленческих решений; отсутствие заинтересованных лиц в решении поставленной задачи.

Этапы организационного управления включают: определение и установление требований по рабочему процессу к сотрудникам компании в соответствии с занимаемыми ими должностями, установление определённых полномочий для каждой должности, выделение более широких блоков управления.

Что создаёт структуру управления организацией?

Первым делом стоит ознакомиться и разобраться с понятием управленческой структуры организации. Она подразумевает решение общих проблем и функций управления с акцентом на сохранении взаимосвязи между управляющей и управляемой системами. Иными словами, структура управления представляет собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Она координирует распределение задач по подразделениям, компетентность в налаживании их деятельности и разрешении существующих проблем, а также способствует функционированию и взаимодействию всех компонентов друг с другом. Стоит отметить, что на структуру управления воздействуют следующие факторы: масштабы предприятия, окружающая обстановка, используемая технология. Они же влияют и на тип структуры управления организацией. Многие согласятся с тем, что, чем больше сотрудников, тем тяжелее становится процесс установления между ними взаимоотношений и слаженной работы. По этой причине компания занимается привлечением дополнительных кадров.

Принципы формирования организационной структуры управления подразделениями

На примере объекта управления (производственные подразделения и производственный персонал) и субъекта управления (органы управления и управленческий персонал) рассмотрим организационную структуру управления. Собственно, что в себя включают принципы формирования организационной структуры управления подразделениями?

  • Иерархичность — создание разделения между управленцем и исполнителем по принципу от большего к меньшему. Вышестоящий уровень руководит нижестоящим, контролирует его работу и исполнение поставленных задач.
  • Обратная связь — контроль субъекта за объектом через информационные и анализирующие результат и процесс работы устройства.
  • Функциональность — принцип, подразумевающий выполнение объектами и субъектами управления определённых задач, по-сути, его рабочие функции определены должностными обязанностями. К примеру, группа лиц, представляющая собой исключительно службу ремонта, в отличие от группы лиц, представляющей только конструкторский отдел. Каждый служащий имеет определённую обязанность, которая не выходит за конкретные рамки, каждый имеет свои задачи и цели. Это похоже на единую цепь. Например, одна секция занимается снятием мерок с мебели, вторая — кройкой чехлов, третья — шитьём, четвёртая — доставкой готовой продукции.
  • Контроль — принцип, основанный на работе менеджера, в задачи которого входит постоянный контроль работы каждого сотрудника предприятия, определение сильных и слабых сторон персонала и назначение задач в соответствии с качествами и способностями сотрудников. Проще говоря, он создаёт все условия для успешной работы и достижения поставленных целей.
  • Делегирование — передача определённых обязанностей от вышестоящего к нижестоящему лицу. Таким образом руководитель освобождается от принятия оперативных решений.

Виды организационных структур управления

В структуре управления собирается логика во взаимоотношениях обязанностей, определённых на основе задач и целей, поставленных организацией. В структуре должны отражаться определённые принципы: разделение обязанностей, определение объёма работы для каждого сотрудника с учётом их индивидуальных особенностей и занимаемых ими должностей. Вместе с тем следует обращать внимание на особенности факторов внешней среды и отражать основополагающие цели компании.

Виды структур управления:

  1. линейная;
  2. функциональная;
  3. линейно-штабная;
  4. линейно-функциональная;
  5. проектная;
  6. матричная;
  7. дивизиональная;
  8. множественная.
  • Линейная подразумевает наличие единственного руководителя, который выполняет все функции по управлению персоналом и процессом работы; данной структуре присуще наличие иерархической цепи.
  • Функциональная предполагает выделение в подразделениях отдельных блоков, каждый из которых имеет определённые функции и задачи.
  1. управленческий включает предпроизводственные подразделения информационного, совещательного, сервисного и административного характера;
  2. производственный отвечает за выпуск продукции или оказание услуг;
  3. социальный.
  • Линейно-штабная структура заключается в управлении линейного руководителя определённого блока или органа. Наличествует специализированный штаб, способствующий разрешению проблем организации посредством объединения всех планов для решения поставленных задач и достижения целей.
  • Линейно-функциональная, или многофункциональная структура основывается на управлении целым блоком функциональной службы. Проще говоря, каждым блоком руководит отдельный управляющий.
  • Проектная структура подразумевает образование непостоянного подразделения, действующего лишь до разрешения поставленных задач, заключающихся в потребности в научных или экспериментальных проектах.
  • Матричная структура своей главной задачей ставит создание благоприятных условий для достижения цели, а не сам результат. Эта система присутствует в многопрофильных и холдинговых предприятиях.
  • Дивизиональная структура выделяется географически либо по областям деятельности.
  • Множественная — структура, объединяющая в себе различные структуры управления, от структур разного вида берутся необходимые элементы для реализации целей. В компании может использоваться один вид организационной структуры, например, функциональная структура, а в её филиалах — другой, предположим, линейная.

Основные требования к построению структур управления

Структуры управления строятся в соответствии со следующими критериями:

  • оперативность — моментальная реакция на изменение ситуации и быстрое принятие нового решения для устранения неполадок;
  • надёжность — это относительное постоянство, устойчивость, сохранение во времени и согласованность результатов;
  • оптимальность — это выбор наиболее целесообразного решения, удовлетворяющего поставленным целям и ожиданиям;
  • экономичность — это достижение определённых целей путём минимальных затрат;
  • гибкость — это способность выполнять различные задачи и принимать эффективные решениях для развития организации в условиях изменения внешних и внутренних факторов.

Форма организационных структур для малых предприятий

Форма и вид организационной структуры управления зависят от различных внешних факторов деятельности данной организации, но самым главным является размер производства. Для малых предприятий существуют только две модели организации:

  • механистического, или бюрократического типа, которая заключается в единстве распределения поручений, то есть отдавать приказы и поручения имеет право только вышестоящая инстанция; подчинённый имеет лишь одного руководителя, в то время как руководитель имеет несколько подчинённых; также одной из основных черт является и то, что два руководителя не имеют право связываться друг с другом, у каждого имеется свой круг подчинённых лиц и блок управления;
  • адаптивного, или органического типа, которая направлена на организацию проектов, то есть является временным аппаратом (об этой структуре мы с вами уже говорили и имеем понятие о её принципах работы).
Еще:  Вы самый умный Какие вопросы задают успешные предприниматели на собеседовании

Факторы выбора организационной структуры управления

Мы уже упоминали о том, что на выбор той или иной структуры влияют различные факторы, и отмечали их значимость. Теперь стоит познакомиться с главными особенностями их выбора структур управления.

Предпочтение отдаётся на основании:

  • географического местоположения;
  • динамизма окружающей среды;
  • технологии;
  • размера и характера деятельности организации;
  • стратегии.

Говоря о достоинствах и недостатках каждой структуры, не стоит абсолютизировать их. Важную роль играют факторы, оказывающие влияние на предприятие, поэтому не нужно выбирать самую сложную систему для малого бизнеса. Таким образом вы только усложните свою жизнь, взвалив на себя больше обязанностей и, соответственно, работы. Принимая решение, всегда следует рационально оценивать свои возможности и в соответствии с ними принимать решения.

Источник

Внутренние и внешние вопросы организации управления

18. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА УПРАВЛЕНИЯ

Внутренняя среда – совокупность характеристик фирмы и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), оказывающих влияние на положение и перспективы фирмы.

Компоненты внутренней среды: миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.

Формализованные модели отличаются тем, что в них доминируют односторонние способы воздействия, стимулы-понуждения по линии «сверху вниз»:

1) технократические (характеризуются подчинением заданному производственному процессу); 2) автократические (подчинение воле руководителя); 3) бюрократические (подчинение организационному порядку, инструкциям поведения).

Персонализированные модели содержат многосубъектные взаимные воздействия, ориентации мотивирующего типа: 1) гуманизаторские (организация – семья, где конкретный работник и его творческий потенциал – главный ресурс организации);

2) демократизаторские (отличаются свободой маневра в принятии и реализации управленческих решений, с многочисленными обратными связями); 3) инноваторские (характеризуются поддержкой нововведений, предоставлением полномочий для творческого поиска, созданием творческой обстановки и т. п.).

Внешняя среда управления

Внешняя среда – совокупность внешних субъектов и факторов, активно влияющих на положение и перспективы организации, но не подвластных ее руководству. Состав внешней среды: во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды.

Макросреда является единой для всех субъектов управления в данной стране, регионе, для конкретных организаций, товаров и услуг. Особенность: элементы внешней среды – потребители, конкуренты, посредники и др., могут быть рассмотрены как в целом, т. е. как макросреда, так и как микросреда.

Основные характеристики внешней среды управления: 1) многокомпонентность; 2) рост сложности, подвижности, неопределенности; 3) нарастающая взаимосвязанность факторов (изменение одного из них приводит к изменению других факторов);

Глобализация – комплекс трансграничных взаимодействий между организациями, физическими лицами, институтами и рынками, создание единого общемирового, интернационализированного информационного, товарного, финансового пространства, интегрирование самых разнообразных субъектов в общемировые процессы.

Главные направления глобализации: 1) рост и усиление влияния международных институтов гражданского общества; 2) расширение технологий и финансовых средств, потоков товаров; 3) расширение масштабов информационных обменов через Интернет; 4) деятельность транснациональных корпораций;

Источник

Тест по предмету «Теория организации» с ответами

Нет времени или сил пройти тест онлайн? Поможем сдать тест дистанционно для любого учебного заведения: подробности.

Вопрос 1. Основоположником школы научного управления является:

  1. Г. Гантт;
  2. Х. Эмерсон;
  3. Ф. Тейлор;
  4. Ф. Гилбретт.

Вопрос 2. Согласно бюрократической теории организации М. Вебера, каждое официальное лицо в организации должно вести дела:

  1. персонифицированно;
  2. безлично и формально;
  3. творчески;
  4. инициативно.

Вопрос 3. В тектологии А.А. Богданова регулирующий механизм в организации представляет собой:

  1. механизм субординации;
  2. подбор сочетания элементов;
  3. отношения координации;
  4. все варианты верны.

Вопрос 4. В теории административного поведения Г. Саймона цепочки «средства-цели» включают следующие действия:

  1. выбор общей цели и нахождение оптимальных средств из существующих альтернатив ее достижения;
  2. поощрение индивидуальной свободы и инициативы;
  3. предоставление исполнителям необходимых ресурсов;
  4. усиление мотивации исполнителей.

Вопрос 5. В теории организационного потенциала И. Ансоффа главная задача руководства фирмы – это:

  1. решение тактических проблем в условиях стабильной внешней среды;
  2. решение стратегических проблем при стабильной внешней среде;
  3. решение тактических проблем в условиях изменяющейся внешней среды;
  4. решение стратегических проблем при изменяющейся внешней среде.

Вопрос 6. Руководителей с подчиненными связывают полномочия:

  1. функциональные;
  2. аппаратные;
  3. линейные;
  4. делегированные.

Вопрос 7. Матричная структура управления:

  1. структура управления проектами, основанная на выделении самостоятельного юридического лица;
  2. структура управления проектами, основанная на обособлении проектной группы от начала до конца проекта;
  3. структура управления проектами, основанная на обособлении проектной группы и привлечении необходимых специалистов на временной основе;
  4. верный вариант отсутствует.

Вопрос 8. Организационная система – это:

  1. сложный механизм, состоящий из различных частей и элементов и выполняющий различные функции;
  2. единое образование из взаимодействующих между собой звеньев, предназначенное для целенаправленной деятельности;
  3. коллектив сотрудников, выполняющих общую работу в строгом соответствии с полученным от руководителя заданием;
  4. система, состоящая из субъектов и объектов управления и функционирующая на основе субординации.

Вопрос 9. Хозяйственные организации – это:

  1. группы людей, объединившихся между собой на основе взаимной симпатии и привязанности;
  2. союзы, партии, группы, сформированные по интересам;
  3. семья, неформальные группы;
  4. организации, специализирующиеся на производстве товаров, работ, услуг или информации.

Вопрос 10. Ассоциативные организации – это:

  1. потребительские кооперативы;
  2. производственные комбинаты, тресты, концерны;
  3. религиозные организации;
  4. семья, неформальные группы.

Вопрос 11. Формальные организации – это:

  1. зарегистрированные в установленном порядке организации;
  2. организации, не ведущие хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли;
  3. группа людей внутри организации, объединенная общими интересами и стремящихся к достижению единой цели;
  4. группа людей внутри организации, объединенных личными симпатиями и привязанностью.

Вопрос 12. Управление организацией – это:

  1. выдача четких распоряжений и приказов непосредственным исполнителям задания;
  2. обеспечение согласованных действий членов организации, направленных на достижение общей цели;
  3. неукоснительное выполнение исполнителями приказов и распоряжений вышестоящих начальников;
  4. верный вариант отсутствует.

Вопрос 13. Стадии ранней зрелости организации свойственны:

  1. координация стабильность, контроль;
  2. экспансия, дифференциация, диверсификация;
  3. замедление темпов роста;
  4. управление деятельным и профессионально подготовленным руководителем.

Вопрос 14. Структуры организаций отличаются друг от друга:

  1. сложностью, соотношением централизации и децентрализации, степенью формализации;
  2. размерами, сложностью, формализацией;
  3. соотношением централизации и децентрализации, количеством элементов, сложностью;
  4. размерами, соотношением централизации и децентрализации, количеством элементов.

Вопрос 15. Общественные организации:

  1. построены на основе личных симпатий, общих интересов;
  2. представляют собой союзы индивидуальных участников, объединенных социально значимой целью;
  3. основаны на коммерческой идее с целью получения прибыли;
  4. верный вариант отсутствует.

Вопрос 16. Применительно к организациям действуют:

  1. законы материального мира;
  2. биологические законы;
  3. социальные законы;
  4. законы нравственности.

Вопрос 17. В закрытых социальных системах:

  1. возможно увеличение количества энергии;
  2. количество энергии всегда остается постоянным;
  3. возможно уменьшение количества энергии;
  4. верный вариант отсутствует.

Вопрос 18. В сложившихся отраслях со стабильной технологией обычно применяется стратегия:

  1. сокращения;
  2. минимизации издержек;
  3. максимизации прибыли;
  4. ограниченного роста.

Вопрос 19. На первом этапе структурирования информации:

  1. производится обработка информации;
  2. определяется цель отбора информации;
  3. осуществляется сбор необходимой информации;
  4. обеспечивается хранение информации.

Вопрос 20. «Для любой организации существует такой набор элементов, при котором е потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше» – это формулировка закона:

  1. развития;
  2. единства анализа и синтеза;
  3. синергии;
  4. информированности-упорядоченности.

Вопрос 21. «Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении этапов жизненного цикла» – это формулировка закона:

  1. информированности-упорядоченности;
  2. относительных сопротивлений;
  3. развития;
  4. синергии.

Вопрос 22. Синергетические отношения и связи не включают:

  1. концентрацию;
  2. специализацию;
  3. последовательность;
  4. комплексность.

Вопрос 23. «Возникновение, становление и развитие организации неизбежно сменяется стагнацией, распадом и ликвидацией, составляющими ее жизненный цикл» – это формулировка закона:

  1. самосохранения;
  2. развития;
  3. синергии;
  4. онтогенеза.

Вопрос 24. Закон информированности-упорядоченности:

  1. в условиях глобального информационного пространства выживают только очень крупные организации;
  2. наибольшими возможностями устойчивого поступательного развития обладает организация, обеспеченная полной, достоверной, структурированной информацией;
  3. в конкурентной борьбе побеждает организация, обладающая максимальными денежными средствами, которые она может тратить на рекламу и создание положительного имиджа;
  4. успешная организация завоевывает максимальную долю рынка, опираясь на инновации, в том числе информационные.
Еще:  Сочините сказку загадку кто я

Вопрос 25. Анализ – это:

  1. выявление главного фактора, влияющего на устойчивое функционирование рассматриваемой системы;
  2. представление сложного объекта в виде простых составляющих и определение связей между ними;
  3. соединение простых составляющих объекта в единое целое по известным правилам;
  4. восхождение от абстрактного к конкретному.

Вопрос 26. Синтез – это:

  1. выявление главного фактора, влияющего на устойчивое функционирование рассматриваемой системы;
  2. представление сложного объекта в виде простых составляющих и определение связей между ними;
  3. соединение составляющих объекта в единое целое по определенным правилам;
  4. восхождение от абстрактного к конкретному.

Вопрос 27. Элементы производственно-хозяйственной системы (ПХС) материально-технической природы – это:

  1. люди;
  2. средства труда;
  3. профессиональная подготовка кадров;
  4. организационная культура.

Вопрос 28. Элементы ПХС социальной природы – это:

  1. предметы труда;
  2. орудия труда;
  3. нормы и «технологии» отношений между работниками;
  4. организационно-техническая информация.

Вопрос 29. Открытая ПХС характеризуется:

  1. активным взаимодействием с внешней средой;
  2. большим количеством элементов и связей между ними;
  3. самостоятельностью в определении функционирования и путей развития;
  4. способностью приспосабливаться к условиям внешней среды.

Вопрос 30. Производственная структура ПХС включает в себя:

  1. управление, комитет, отдел, бюро;
  2. цех, комитет, отдел, участок;
  3. цех, отдел, участок, бригаду;
  4. цех, участок, бригаду, звено.

Вопрос 31. Связи (отношения) организационной структуры управления ПХС не включают в себя:

  1. социальные связи;
  2. дружеские связи;
  3. кооперационные связи;
  4. экономические связи.

Вопрос 32. В схеме «колесо»:

  1. реализуются только линейные связи;
  2. действуют только функциональные связи;
  3. воплощаются функциональные связи между исполнителями и линейные связи между руководителями и исполнителями;
  4. присутствуют линейные связи между исполнителями и функциональные связи руководителей с исполнителями.

Вопрос 33. Функциональная организация управления:

  1. предполагает горизонтальное деление на специализированные блоки;
  2. имеет в основе самостоятельные продуктовые подразделения;
  3. неизбежно приводит к дублированию функций управления;
  4. предполагает наличие «властной вертикали».

Вопрос 34. В матричной организационной структуре:

  1. создается автономная проектная структура;
  2. проектная структура накладывается на функциональную;
  3. материальными и функциональными ресурсами распоряжается руководитель функционального отдела;
  4. создаются самостоятельные продуктовые отделения.

Вопрос 35. Цепная связь может быть:

  1. однородной;
  2. симметричной;
  3. неоднородной (асимметричной);
  4. все варианты верны.

Вопрос 36. Внутренние противоречия системы могут стать причиной ее:

  1. конъюнкции;
  2. слияния;
  3. соединения;
  4. дизъюнкции.

Вопрос 37. Соединение двух и более неоднородных систем называется:

  1. полимеризацией;
  2. олигомеризацией;
  3. гибридизацией;
  4. мономеризацией.

Вопрос 38. Понятия «организация» и «самоорганизация»:

  1. противоположны друг другу;
  2. абсолютно идентичны;
  3. частично совпадают;
  4. взаимно дополняют друг друга.

Вопрос 39. К области неформальной культуры организации относятся:

  1. действующие правила и нормы;
  2. групповые отношения т нормы;
  3. показатели производственной эффективности;
  4. степень внешнего контроля.

Вопрос 40. Мелкие и средние организации, деятельность которых подчинена случаю и удаче, исповедуют организационную культуру типа:

Источник

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.
  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.
  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.
  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.
  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура
Еще:  Своя загадки с прилагательными

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Источник

Внешнее управление как процедура банкротства

Когда юридическое лицо признается неплатежеспособным согласно признакам из стат. 3 Закона № 127-ФЗ, это вовсе не означает, что оно обязательно будет ликвидировано. Процедура банкротства состоит из нескольких этапов, одним из которых является внешнее управление. Эта реабилитационная мера применяется в целях восстановления финансового благополучия должника и обеспечения полноты исполнения обязательств перед кредиторами. Рассмотрим, как законодательно регулируется процедура внешнего управления – сущность, понятия, цели и последствия воплощения.

Что такое внешнее управление предприятием

Превентивное внешнее управление как процедура банкротства – это вводимый арбитражным судом комплекс мероприятий, направленных на восстановление прежней платежеспособности банкрота посредством передачи руководящих функций независимому внешнему управляющему. Переход к данному этапу осуществляется по итогам результатов стадии финансового оздоровления (стат. 92 № 127-ФЗ) при условии соответствия следующим признакам:

  • Установлена возможность восстановления нормальной платежеспособности компании-должника в утвержденные сроки.
  • Собранием кредиторов представлено в арбитражный суд ходатайство о переходе к этапу внешнего управления.
  • Выявлены факты, свидетельствующие о возможности восстановления платежеспособности банкрота уже после подачи в суд ходатайства о признании банкротства и, соответственно, переходу к стадии конкурсного производства.

Важнейшее отличие внешнего управления состоит в отстранении от руководства предприятием действующих лиц высшего звена и передаче полномочий внешнему управляющему, который вправе уволить прежнюю администрацию (п. 1 стат. 94 № 127-ФЗ) и распоряжаться на свое усмотрение имуществом юрлица.

Когда вводится внешнее управление

Процедура внешнего управления начинает фактически работать после официальной передачи прав от прежнего руководителя компании новому управляющему. Утверждение кандидатуры внешнего управляющего осуществляется судом путем составления определения (стат. 96 № 127-ФЗ). Чтобы предприятие могло воспользоваться законной возможностью процедуры, необходимо доказать суду, что восстановить полную платежеспособность реально. Целью является не только возврат компании к нормальной жизнедеятельности, но и полное удовлетворение кредиторских требований.

Внешний управляющий – права и обязанности (стат. 99 № 127-ФЗ):

  • Распоряжаться активами банкрота согласно плану внешнего управления и с соблюдением законодательных ограничений.
  • Заключать мировой договор от имени банкрота.
  • Отказываться от исполнения ранее заключенных должником договоров.
  • Ходатайствовать в суд о признании ранее заключенных должником сделок недействительными и заявлять о взыскании причиненных убытков вследствие действий/бездействия органов управления банкрота.
  • Прочие права.
  • Принять по инвентаризации имущество банкрота.
  • Включить в федеральный реестр данные о результатах инвентаризационной процедуры в срок до 3 дней (рабочих) с момента ее завершения.
  • Составить и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления.
  • Вести в соответствии с законодательными требованиями финансовый, статистический, бухгалтерский учет и отчетность.
  • Заявлять возражения по требованиям кредиторов.
  • Принимать все возможные меры для исполнения обязательств перед банкротом.
  • Вести данные в реестре кредиторских требований.
  • Выполнять мероприятия, предусмотренные разработанным планом управления, и своевременно информировать комитет о предпринимаемых действиях.
  • Представлять собранию кредиторов в виде отчета итоговые результаты проводимых мероприятий.
  • Прочие обязанности.

Срок внешнего управления

В соответствии с нормами стат. 93 № 127-ФЗ внешнее управление вводится судебными органами на общий срок не больше 18 месяцев. Продление возможно по просьбе кредиторов банкрота, но не более, чем еще на 6 мес. Обязательно наличие соответствующих оснований – к примеру, внесение важных изменений в утвержденный план управления или достижение реально ощутимых результатов оздоровления предприятия и т.д. Общий срок санации и внешнего управления максимально не может превышать два года (п. 2 стат. 92 № 127-ФЗ).

Также возможно и сокращение срока внешнего управления по ходатайству управляющего или собрания кредиторов (п. 3 стат. 93). Принятие такого решения должно быть исполнено немедленно. Временные рамки стадии управления могут быть расширены для градообразующих предприятий до 2,5 лет и фермерских хозяйств, к банкротству которых привели непоправимые стихийные бедствия.

Порядок введения внешнего управления

Введение стадии внешнего управления осуществляется арбитражным судом согласно решению 1-го собрания кредиторов банкрота или на основании судебного постановления (стат. 75, 93 № 127-ФЗ). Достаточной причиной для подобного мероприятия является наличие возможности восстановления платежеспособности юрлица. Как и санация, внешнее управление подразумевает льготную деятельность должника, направленную на изменение приоритетов менеджмента компании с целью поиска выхода из кризисной ситуации.

С даты ввода процедуры управления прежнее руководство лишается полномочий (могут сохраняться технические функции), внедряется мораторий на кредиторские обязательства, управляющий осуществляет работу согласно законодательным правам и обязанностям, принятые ранее меры для обеспечения расчетов отменяются.

Контроль за выполнением плана внешнего управления

Подтверждение функций, возложенных на внешнего управляющего, выполняется с помощью плана управления, разработать который необходимо в срок до 1 мес. со дня утверждения кандидатуры (п. 1 стат. 106 № 127-ФЗ). Документ должен соответствовать законодательным нормам, содержать срок восстановления состоятельности банкрота и обоснования для предпринимаемых мероприятий.

О ходе проводимых действий управляющий отчитывается собранию/комитету кредиторов. Отчет представляется по итогам руководства предприятием-должником по основаниям, предусмотренным в п. 1 стат. 117 № 127-ФЗ. Это, в первую очередь, оглашение результатов управления, полное погашение обязательств перед кредиторами, требования ряда лиц, а также другие основания для прекращения управления досрочно.

Окончание внешнего управления

Завершение стадии внешнего управления означает переход к расчетам с лицами-кредиторами или объявление предприятия-должника банкротом и, следовательно, назначение следующего этапа – конкурсного производства. Все мероприятия, проводимые в ходе процедуры банкротства юрлица, – наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление осуществляются с учетом специфики деятельности организации. Если компания входит в категории юрлиц, перечисленных в Законе № 127-ФЗ, необходимо руководствоваться нормативными требованиями для отдельных видов должников.

Источник